Recursos – STJ – AJAA

Estudei o teste da AJAA – Administração do STJ e encontrei duas propostas de recursos em questões que ficaram com um modelo absurdo.

Sugiro que você use os argumentos mencionados aqui como base, mas redirecione o recurso com suas próprias palavras, para que recursos idênticos não cheguem ao examinador

Vamos ver:

75 Uma cultura organizacional forte aumenta a consistência do comportamento , funcionando como complemento à formalização.

GABARITO PRELIMINAR: ERRADO.

Recurso para o investimento da equipe para fechar. (…) A forte cultura organizacional é considerada um mecanismo de controle diferente do formalismo burocrático (SILVA, 2003), para que possam se complementar.

Além disso, a cultura representa o controle de terceira ordem, mais profundo que a supervisão de funcionários e a formalização e padronização de processos (CUNHA, CUNHA e CAIXEIRINHO, 2001 (…), o que implica que os níveis Mais: Robbins (2010: 503), falando sobre cultura e formalização, afirma que "quanto mais forte a cultura organizacional, menos os gerentes precisam se preocupar em desenvolver regras e regulamentos para guiar o comportamento de "oficiais", isto é, a presença da cultura complementa a ausência de formalização, já que "a forte cultura organizacional e a" formalização podem ser abordadas como dois caminhos diferentes "(portanto, complementares)" para alcançar o mesmo objetivo "(ROBBINS, 2010, p.503) [19659002]

SILVA, 2003. Controle organizacional, cultura e liderança: evolução, transformações e perspectivas. * R AP Rio de Janeiro 37 (4): 797-816, Jul./aug.20 03. Disponível em:

Cunha, Miguel P. Cunha, João V. CAIXEIRINHO, Jesuína. Processos de controle nas organizações: do controle da flexibilidade à flexibilidade do controle. Análise Psicológica 2, p.261-278, 2001.

ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Felipe. Comportamento Organizacional : teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

78 A aplicação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho gera desempenho profissional.

GABARITO PRELIMINAR: PRÓXIMO.

Recurso para o investimento do pessoal do ERRADO. O desempenho profissional é o "efeito de sua atividade dentro do escopo organizacional" ou um "conjunto de entregas e resultados de uma pessoa específica para a empresa ou negócio" (ARAÚJO, 2009, p.149). Portanto, a mobilização de competências, apesar de a PROPRIEDADE gerar performances, não é suficiente para isso, pois é necessário que os efeitos sejam observados, o que dependerá também da motivação dos funcionários e das condições de execução da ação. tarefas.

por exemplo, aplicar sinergicamente o conhecimento legal para elaborar uma opinião técnica (conhecimento), a capacidade de operar programas de computador ou escrever em uma folha de papel A4 (capacidade) e a atitude de querer fazê-lo (atitude) se não houver equipamento que funciona, ou até mesmo um lápis e uma folha de papel para fazer isso. Os fatores de contexto também podem incluir o clima organizacional, a qualidade de vida no trabalho, entre outros fatores que também influenciam, mas não geram desempenho.

Fleury (2002: 55), um dos maiores pesquisadores brasileiros em gestão por, que aponta que competências são definidas como "um conhecimento de atuação responsável e reconhecido que envolve mobilizar, integrar, transferir conhecimento, recursos, habilidades, agregar valor econômico à organização e valor social ao indivíduo ", indo muito além da definição tradicional que aponta para competências como o conjunto de fatores que gera desempenho profissional. Na realidade, a compreensão contemporânea aponta para o fato de que as competências influenciam, mas não necessariamente geram, o desempenho.

A definição apresentada por Fleury (como descrito acima) sugere que o desempenho (valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo) deve ser obtido através da mobilização, integração e transferência, incluindo RECURSOS. . Ou seja, sem os recursos necessários para a mobilização, nada avança as competências individuais, porque não haverá desempenho. No caso dos países da União Europeia (UE), os Estados-Membros da União Europeia (UE) são um estado ou um conhecimento que não tem nem é resultado de formação; de fato, ser competente é mobilizar conhecimentos e experiências para atender às demandas e demandas de um contexto específico, geralmente marcado por relações de trabalho, cultura empresarial, imprevistos, limitações de tempo e recursos, etc. "Os mesmos autores apontam, na página 187, que" as competências individuais devem estar de acordo com as estratégias da organização ", sendo este outro fator fundamental para o desempenho – conhecimentos, habilidades e atitudes aplicados de forma sinérgica, mas no total decompás (19659002) Percebe-se que todos esses fatores contextuais apontados por Boas e Andrade (2009), incluindo relações de trabalho, cultura, imprevistos, limitações de tempo e recursos, alinhamento com a estratégia, etc., influenciam a atenção das demandas. e demandas que geram desempenho, e também devem estar presentes em um nível mínimo para que o desempenho seja alcançado, além de conhecimentos, habilidades e atitudes.

Assim, uma vez que a simples mobilização de competências influencia, mas não gera ( necessariamente) desempenho, sendo necessários outros fatores para tal, o modelo deve ser invertido para ERRADO

FLEURY, Maria T. A gestão da concorrência e estratégia organizacional In: Pessoas na organização. E no caso das mulheres. GARCIA, Adriana A. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 2 ed. E no caso em que há uma mudança na qualidade do produto. Gestão Estratégica de Pessoas . Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

abraço!

Prof. Carlos Xavier

              

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